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课前请思考以下八个问题，课后再思考这八个问题，看看答案是不是一样的？
1、绩效考核在期末打分时，新员工和老员工的绩效成绩一般谁高些？为什么？
2、合理制定目标的原则是什么？
3、什么样的企业适合用战略地图？
4、部门绩效和部门经理绩效是一样的吗？为什么？如果是一样的，合理不合理？如果不一样，哪里不一样？
5、职能部门的绩效指标如何提取和量化？
6、不同的管理层在给员工打分时尺度会有所不同，应该如何解决？
7、制定考核周期时应该参考哪几个因素？
8、在计算销售提成时，应该根据销售收入、利润还是数量计算呢？为什么？
本课程的核心逻辑：
绩效考核指标必须量化，无量化不考核
绩效考核不是简单的几个指标，绩效指标应该与战略紧密衔接
第一个3：绩效指标的三个层次，公司层面的绩效指标，部门层面的绩效指标，员工层面的绩效指标
第二个3：绩效合同的三部分内容，考核指标，指标权重，目标值
冯涛老师通过对100多家企业的研究数据表明，做过绩效管理的公司运营效率比没有绩效管理的公司的效率高30%，而绩效管理完善的公司的效率比绩效管理体系不完善公司的效率高50%，说明对于一个公司来说，如果绩效管理做的好，企业的运营效率将大幅度提高。
本课程是冯涛老师结合多家咨询服务的企业客户案例创作的版权课程，案例互动教学，真实重现咨询过程。
掌握绩效指标提取的方法和工具
掌握并运用绩效管理的有效工具
掌握不同岗位绩效考核的要点和方法
学会绘制、使用公司战略地图
掌握绩效考核指标量化技巧
学会制作、应用绩效管理系列表格
开课时间：2024年3月30-31日 （周六、周日）【授课时长】2天
开课地点：北京（具体地址开课前通知）
主办机构：北京赛思东方管理咨询有限公司
一人报名：3980元/2天/人；二人及以上团报：3680元/2天/人。原价6980元/2天/人
费用包含：学费、学习资料、茶点。（食宿自理）
版权课程《薪酬设计“6+1”》、《 量化绩效“3×3”》创始人
中国人力资源开发研究会特聘专家
中国企业管理能力建设工程特聘专家
北京大学学生生涯发展导师
中国社会科学院产业经济学博士
北京大学光华管理学院MBA
清华大学、北京大学、人民大学劳人院、国家行政学院、等多家高校特聘讲师
崇尚案例教学，培训案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强
业绩承诺：辅导咨询项目承诺公司业绩增长，可以按公司辅导当年业绩增长幅度提成。
截止2022年，共为155家公司做过薪酬绩效咨询，培训学员100多万人次。
1、绩效管理的基本知识
1）绩效合同的三个组成部分
2）绩效指标的三个层次
3）绩效管理的误区
4）绩效管理的目的
5）绩效管理的五个原则
6）绩效管理的四个步骤
7）企业中经常做错的绩效指标
2、新老员工绩效管理上的困惑
1）企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状
2）绩效得分是算出来的，不是打出来的
3）如何通过绩效工资突破企业产能极限
1、目标制订
1）目标制定的误区
2）目标的影响因素
3）设定目标的原则
4）目标合理的三个标准
2、目标分解与传达
案例：目标如何分解
1）目标管理的思维逻辑
案例：战略目标如何分解
2）目标分解的八个步骤
3）如何对待领导分配的目标，如何有效的给下属分配任务
视频：如何把目标传达给下属
实操：把目标分解到计划
案例：通过绩效降低不良率从32%到3.75%
案例：通过企业价值观制定企业经营目标和考核指标，最后实现效益提升
3、案例：长期思维的价值
4、案例：老板想把目标定100，员工想把目标定0，如何解决（真实案例）
1、平衡计分卡
1）平衡计分卡的四个维度
2）公司级的平衡计分卡
案例：某企业的平衡计分卡
3）部门级的平衡计分卡
案例：人力资源部的平衡计分卡
2、战略地图
1）战略地图与平衡计分卡的关系
2）战略地图模板与应用
案例：某企业的战略地图
3）战略地图到绩效指标
案例：如何把战略落实到行动
案例：通过比较优势分配任务
案例：领导想让员工往东走，指标却是让员工往西走
1、公司层面的绩效指标提取
案例：如何通过关键成功要素提炼关键业绩指标
案例：毛泽东如何进行目标分解
2、部门层面的绩效指标提取
1）部门绩效和部门经理绩效的区别
案例：某企业如何把公司目标分解到部门
3、员工层面的绩效指标提取
1）基于公司战略的自上而下的分解
案例：某企业如何把公司指标分解到部门以及个人
2）基于岗位职责的自下而上的提炼
案例：某企业如何按岗位职责提炼绩效指标
4、绩效指标的管理问题
1）各层级绩效指标多少个合适
2）绩效指标多长时间调整
3）不考核的指标员工不作为怎么办
4）绩效指标谁来制定
1、绩效指标的量化方法与工具
1）指标不量化的问题
2）指标量化的方法
3）QQTC工具的应用
案例：某企业指标的定量
2、过程指标还是结果指标
1）过程指标和结果指标的分析
2）怎样把一个结果指标分成若干过程指标
3）如何从业务分解到人力资源指标
3、讨论：销售负责人应该考核销售额、销售量还是利润
1、绩效执行
1）绩效执行过程中的角色分工
2）绩效指标调整
案例：绩效指标的调整
案例：某企业绩效调整方案
案例：过程控制
2、绩效评价
1）常用的六种绩效评价
2）人力资源在绩效评价后如何处理
3）如何避免领导打分差异
3、绩效辅导沟通
1）计划阶段的绩效沟通
2）辅导阶段的绩效沟通
3）评价阶段的绩效沟通
视频：绩效辅导的重要性
1、KPI、BSC、OKR解读
1）目标谁来定
2）结果怎么用
3）什么样的企业可以用
4）、KPI、BSC、OKR三者之间的关系
2、绩效周期设定多长合适
1）绩效考核周期的相关因素
2）不同层次员工的考核周期如何设计更合理
3）不同企业的考核周期应该如何定
4）年考和月考的考核内容
3、强制分布的问题与实操
1）强制分布的合法性问题
2）强制分布的比例问题
案例：两家企业的强制分布的实操
案例：某企业的绩效管理制度分析
4、绩效与薪酬管理的结合
1）绩效结果与薪酬结合应用的实例
2）绩效管理与薪酬分配体系怎么结合才能更公平
3）绩效管理结果与薪酬涨跌的结合
4）绩效结果公司大排名和小排名的比较
5、绩效改进
1）绩效改进
2）绩效改进效果不好的原因
3）绩效问题分析与改进
案例：绩效指标的改进
版权课程《薪酬设计“6+1”》、《 量化绩效“3×3”》创始人
中国人力资源开发研究会特聘专家
中国企业管理能力建设工程特聘专家
北京大学学生生涯发展导师
中国社会科学院产业经济学博士
北京大学光华管理学院MBA
清华大学、北京大学、人民大学劳人院、国家行政学院、等多家高校特聘讲师
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